• L’un consiste à veiller à ce que nous nous engagions auprès des personnes et à préciser clairement que les pratiques de développement durable sont une meilleure façon de travailler. Et que le développement durable n’est pas seulement l’affaire d’une seule personne – nous devons mobiliser et obtenir l’adhésion de toutes les équipes.
• Un autre point est que les pratiques de développement durable ne devraient pas se limiter à l’environnement, mais aussi couvrir d’autres aspects comme les enjeux sociétaux. Cela signifie que le développement durable n’est pas seulement de la responsabilité d’un poste ou d’un service, comme la gestion des chaînes d’approvisionnement, puisque c’est bien plus large que cela. Nous voyons à quel point le périmètre est vaste au sein de BioPhorum, avec ses nombreux groupes de travail interconnectés qui couvrent plusieurs services et thématiques.
• Un autre défi est de savoir par où commencer lorsqu’on cherche à être plus durable, ce qui est également crucial. Ce n’est pas toujours facile, donc il est important de disposer de données adéquates et d’une base de référence par rapport à laquelle mesurer ses progrès.

Ces enseignements nous aident à déterminer nos priorités en matière de développement durable. Depuis la création du groupe de travail, la décarbonation et l'économie circulaire sont deux tendances importantes que nous avons utilisées pour aligner notre plan d'action interne. En plus de nous aider à mieux comprendre notre marché, le groupe de travail et les enseignements qui en découlent constituent un moyen de comprendre les tendances – non seulement sur les processus, mais aussi sur les produits, c.-à-d. la façon dont ils sont manipulés pendant l'utilisation, s'ils présentent des avantages en matière de développement durable pour nos clients, s'il existe des économies (d'eau, par exemple), ce qu'il advient en fin de vie, etc. Les discussions et le partage d'informations sont des moyens de collecter des retours que nous pouvons utiliser en interne.

Certains de nos clients sont également membres de BioPhorum ; cette dynamique crée une boucle de retour d’expérience qui renforce les liens et ouvre un nouveau canal de dialogue avec nos interlocuteurs en charge de la durabilité, ce qui n’était pas toujours le cas par le passé.

Cette approche est également bénéfique pour nos clients grâce à la transparence qu’elle apporte : la feuille de route met clairement en lumière les actions et les priorités que nous, ainsi que les autres membres, sommes prêts à engager. Cette transparence démontre que nous mobilisons des ressources concrètes et des efforts réels pour contribuer activement aux solutions en matière de durabilité.

Nous avons besoin des retours de nos clients afin de mieux comprendre leurs objectifs en matière de durabilité et de nous assurer que nous avançons tous dans la même direction.

La feuille de route publiée l’année dernière était une première version et nous avons d’emblée indiqué qu’elle devait être remise en question, car les choses évoluent rapidement et nous voulons rester à jour. La communication est essentielle, car nous recevrons des retours afin de nous assurer que la feuille de route est adaptée aux besoins du marché. Il existe également des sous-groupes de travail qui s’occupent de sujets tels que l’empreinte carbone des produits ou les études de faisabilité du recyclage. Saint-Gobain participe à certains de ces groupes de travail, qui doivent tous relever le défi de faire en sorte que les membres parlent le même langage, utilisent les mêmes définitions, etc. C’est crucial pour une collaboration réussie.

Nous perdrions une part essentielle de la manière dont Saint‑Gobain est perçu comme un partenaire crédible de collaboration, car BioPhorum démontre concrètement que nous faisons partie intégrante de la chaîne de valeur. Le fait de participer à un consensus sectoriel, plutôt que d’exprimer nos positions en tant qu’organisation isolée, constitue un véritable atout.

Sans BioPhorum, il serait bien plus difficile de collaborer efficacement avec les autorités réglementaires ou d’autres organisations, et d’exercer une influence significative dans le domaine de la durabilité.

Cela dépend du sujet. Par exemple, si l’on parle d’optimisation des emballages tout au long de la chaîne de valeur – choix du matériau, modes d’expédition ou passage à des emballages plus durables –, nous devrons associer la chaîne d’approvisionnement, la logistique, les opérations et le marketing. Dans le même temps, instaurer une culture du développement durable exige l’implication de l’ensemble des responsables et des équipes des ressources humaines afin d’assurer des actions de formation et de sensibilisation. Nous devons également veiller à ce que le développement durable soit intégré au processus d’innovation et au développement de nouveaux produits. Nous devrions aussi nous pencher sur la manière dont nous mettons en valeur ce qui existe déjà en matière de développement durable, en nous appuyant sur des preuves solides et tangibles, grâce à l’expertise en marketing et en communication.

Je dirais que nous en sommes encore au début de notre parcours en matière de développement durable. Cela consiste en partie à veiller à disposer d’une base de référence claire à partir de laquelle nous pouvons tout mesurer, y compris la façon dont nous fabriquons nos produits, les expédions, les mettons sur le marché, etc. Cette base de référence doit orienter nos priorités afin que nous puissions cibler les actions adéquates. De plus, de plus en plus de personnes se préoccupent du développement durable, et nous devrions tirer parti de cet intérêt et l’intégrer à leurs missions. C’est un moyen essentiel d’évoluer vers des pratiques plus durables.

Pour consulter l’étude de cas originale de BioPhorum, rendez-vous sur www.biophorum.com/case_study/sustainability-qa-with-caroline-calmels-of-saint-gobain